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Neue Führungskultur: Gartencenter Kremer führt Teammodell ein

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Nicht nur die Generation Y stellt die Arbeitgeber vor neue Herausforderungen, in zahlreichen Branchen, auch im Handel, zeichnet sich generell ein Fachkräftemangel ab. Ohne wirksame Strategien für die Gewinnung von Talenten, aber auch die Weiterentwicklung und -qualifizierung der Beschäftigten wird es in Zukunft nicht gehen. 

Alexander Kremer, Inhaber und Geschäftsführer Garten-Center Kremer GmbH mit vier Filialen, setzt bei Strategien gegen den Fachkräftemangel auf eine neue Führungskultur. Foto: Garten-Center Kremer

Für Alexander Kremer, Inhaber und Geschäftsführer der Garten-Center Kremer GmbH mit vier Filialen, sind erfolgreiche Strategien gegen den Fachkräftemangel in einen evolutionären, individuellen Prozess der  Unternehmensentwicklung eingebunden, den man mit den Mitarbeitern gemeinsam durchlaufen muss. Bei dem von ihm praktizierten Ansatz der evolutionären Führung steht der Mensch im Mittelpunkt. Im Interview mit TASPO GartenMarkt erklärt er den Weg zu einer  gemeinsam mit den Mitarbeitern gestalteten Unternehmensentwicklung.  

Wann haben Sie damit begonnen, etwas organisatorisch zu verändern?

Es gibt nicht den einen Tag, an dem es losgeht und kein Ereignis, dass die organisatorischen Veränderungen ausgelöst hatte. Sondern wie die Natur sich permanent weiterentwickelt, müssen sich auch Organisationen permanent weiterentwickeln. Meine persönliche Überzeugung, dass unser altes, hierarchisches Organisationsmodell nicht mehr die richtige Basis für unsere Weiterentwicklung ist, habe ich seit zwei bis drei Jahren.

Sie führte dann zu der Entscheidung, die Betriebsleiterebene komplett wegzunehmen. Dies kann jedoch niemals eine Standardlösung sein, die blaupausenmäßig auf alle Unternehmen passt. Man hat als Unternehmer zwar eine ungefähre Himmelsrichtung im Kopf, wenn man etwas verändern will, aber man hat natürlich keinen detaillierten Fahrplan, keine Roadmap. Das was wir hier machen, folgt keinem genialen Plan, der mal irgendwann in einer genialen Stunde entstanden ist, sondern es ist ein evolutionärer Prozess, der irgendwann begonnen hat und wahrscheinlich nie fertig ist.

Was war zunächst wichtig?

Eine der ersten Maßnahmen war, unsere Mitarbeiter sehr viel stärker in der Unternehmensentwicklung mit einzubeziehen. Sie haben sehr viel mehr Freiräume und Entscheidungskompetenzen. Wir haben eine ganze Hierarchieebene herausgenommen und den Mitarbeitern mehr Verantwortung gegeben. Die Entscheidungskompetenz soll dahin, wo die Probleme entstehen, die Lösungskompetenz wird möglichst komplett an die Mitarbeiter delegiert.

Ich glaube, dass das bereits zu einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen geführt hat.

Was haben Sie konkret organisatorisch verändert?

Organisatorisch haben wir auch ganz praktisch etwas verändert. Die Mitarbeiter arbeiten in Teams zusammen, pro Gartencenter haben wir sechs bis sieben Teams. Jedes der Teams hat einen Teamleiter, der aber eher Klassensprecher als Chef ist und über eine „natürliche Autorität“ verfügen sollte. Es geht nicht, jemanden von oben auf diese Position zu setzen, weil er formal besonders qualifiziert ist oder schon am längsten dabei ist. Wichtiger ist die Legitimation durch seine Mitarbeiter.

In den Teams kann relativ viel selbst entschieden werden, bestimmte Budgets stehen eigenverantwortlich zur Verfügung und müssen nicht erst von höherer Stelle freigegeben werden. Wir haben auch keine Betriebsleiter in den Gartencentern mehr, sondern es gibt einen einvernehmlich bestimmten Sprecher unter den Teamleitern, sozusagen als Primus Inter Pares, der vermittelnd tätig wird und zum Teil auch übergeordnete Aufgaben wahrnimmt. Wir haben festgestellt, dass der Teamspirit ein ganz anderer ist, als bei einem Vorgesetzten der von oben bestimmt wird.

Wie haben die Mitarbeiter auf diese neue Art des Arbeitens reagiert? Es ist ja nicht nur die Generation Y, die das betrifft?

Das stimmt, junge und auch neue Mitarbeiter tun sich leicht damit, denn sie sind damit quasi in das Unternehmen hereingekommen. Bei langjährigen Mitarbeitern ist es eher vom Typ als dem Alter abhängig, wie sie dazu stehen. Ich habe festgestellt, dass wir bei uns sehr viele flexible Mitarbeiter haben, die das neue Modell als Bereicherung sehen.

Andere brauchen vielleicht ein wenig länger, aber die Zeit dazu geben wir ihnen auch. So ein Veränderungsprozess dauert sicher zwei bis drei Jahre, bis der Funke auf alle übergesprungen ist. Insgesamt kann ich aber sagen, dass die organisatorische Neuausrichtung und unser Teammodell den Mitarbeitern eine Menge mehr Motivation gibt. Insofern ist dies ein wichtiger Baustein, um das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen.

Wo holen Sie sich Hilfe?

Ich hole mir Hilfe vor allen Dingen, indem ich etwas ganz einfaches mache: ich höre zu und beobachte genau. Eine weitere Inspirationsquelle ist der Ansatz der evolutionären Führung mit seiner Menschenorientiertheit. Unternehmen, die dieses Konzept umsetzen, sind schlank aufgestellt, haben Vertrauen zu ihren Mitarbeitern und arbeiten in kleinen Teams.

Braucht man in der evolutionären Führungsrolle andere Skills?

Man braucht eine andere Fehlertoleranz und muss sich aus der dominanten Führungsrolle ein wenig zurückziehen in die eines Trainers oder Coaches. Dass ich selber viel weniger entscheide. Hilfreich war da für mich eine ganz einfache Frage: Was sollen die Mitarbeiter eigentlich denken, wenn ich durch die Tür komme? Was soll das bei ihnen auslösen?  Mein Wunsch wäre, dass sie sich freuen, wenn ich durch die Tür komme, und sagen: „Hey da kommt unser Chef, wie toll ist das, wir haben uns schon lange nicht mehr gesehen, und ich hab‘ auch gleich zwei, drei Fragen, dabei kann er mir bestimmt weiterhelfen.“

Das war vor einiger Zeit noch nicht so.  Ich habe versucht das zu ändern, indem ich zum Beispiel mehr frage und weniger sage. Und ich fahre das gleiche Auto wie meine Mitarbeiter, ein Auto, das unserer Firmenwagen-Ordnung entspricht. In die von mir aufgestellten Spielregeln muss ich mich logischerweise auch einsortieren.

Wohin soll sich Ihre Führungskultur entwickeln?

Dieser evolutionäre Ansatz den wir fahren – wir sind davon überzeugt, dass sich alles irgendwie weiterentwickeln muss. Aus uns selbst heraus. Und das lassen wir so ein bisschen auf uns zukommen.

TASPO GartenMarkt: Herr Kremer, vielen Dank für das Gespräch.

Die professionelle Aufstellung im Personalbereich bei Kremer betrifft nicht nur organisatorische Aspekte. Mit welchen weiteren Maßnahmen und Ideen man Talente finden und binden will, können Sie im nächsten TASPO GartenMarkt lesen.