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Recht: Generationswechsel – typische Konfliktfelder vermeiden

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Statt die Übergabe frühzeitig zu planen, schiebt der Inhaber in vielen Familienunternehmen den Machtwechsel allzu oft auf die lange Bank. Mit fatalen Folgen: Eine ungeklärte Nachfolge lähmt den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und gefährdet den Erhalt des Familienvermögens.

Nachfolgeplanung möglichst früh angehen

Dabei bieten sich vielfältige Varianten bis hin zu der Gründung einer Stiftung, sodass für jede individuelle Konstellation eine maßgeschneiderte Lösung möglich ist. Je früher der Ablöseprozess und die Nachfolgeplanung beginnen, desto vielfältiger sind die Optionen. Zudem steigen die Chancen auf einen reibungslosen Generationswechsel. Eine bewährte Faustregel lautet: Spätestens, wenn der Firmenlenker 55 Jahre alt wird, sollte er mit der Nachfolgersuche starten – in der eigenen Familie oder unter den Mitarbeitern. Wird er dort nicht fündig, hat er noch genügend Zeit, einen externen Junior-Chef aufzubauen.

Unternehmer alter Prägung sind gewohnheitsmäßig Alleinentscheider. Die Einbindung des eigenen Nachwuchses erfordert von ihnen ein radikales Umdenken. Sie müssen bestehende Konzepte auf den Prüfstand stellen und sich für neue Ideen des Nachwuchses öffnen.

Der Geburtenrückgang macht auch dem Mittelstand zu schaffen. Nur wenige Inhaber sind mit dem Kinderreichtum vergangener Generationen gesegnet. Umso wichtiger ist es, allen potenziellen Kandidaten eine Chance zu geben und sie nicht vorschnell zu verprellen. Je früher der Nachwuchs an unternehmerische Themen herangeführt wird, desto besser.

Generationswechsel: Getrennte Wege, gemeinsame Werte

Wer das Familienunternehmen fortführen möchte, benötigt sowohl eine fachliche als auch eine betriebswirtschaftliche Ausbildung. Der Nachwuchs sollte zunächst einen eigenen Karriereweg unabhängig vom elterlichen Betrieb einschlagen und Erfahrungen bei fremden Unternehmen sammeln. So gewinnt der Nachwuchs mehr Autorität und wird von Mitarbeitern nicht vorschnell als „das Kind vom Chef“ abgestempelt.

Gleichzeitig sollten Firmeninhaber aber potenzielle Nachfolger möglichst früh in unternehmerische Fragen einbinden. Dabei helfen regelmäßige Zusammenkünfte der Unternehmerfamilie, auf denen die Firmenentwicklung thematisiert wird. Die Treffen dienen nicht nur dem Erfahrungsaustausch, sondern stärken auch die gemeinsame Identifikation. Von zentraler Bedeutung ist immer eine offene Kommunikation.
 
Eine Nachfolge an der Firmenspitze ist nicht die einzige Option. Nicht immer wollen oder sollen Familienmitglieder ins operative Geschäft einsteigen. Auch Nachfolgen als reiner Gesellschafter mit Sitz im Beirat ist eine attraktive Variante. Fachkundige und engagierte Familienmitglieder können Fremdgeschäftsführer als Beirat gezielt überwachen und die Grundlagen für eine erfolgreiche Firmenentwicklung legen.

Stolperfallen im Blick

So verschieden die Unternehmer sind, so verschieden sind auch die Nachfolgeprozesse. Nichtsdestotrotz lauern bei familieninternen Nachfolgen oft einige typische Stolperfallen. Viele Differenzen zwischen Senior und Junior rühren von persönlichen Verletzungen aus der Vergangenheit.

Sie flammen durch die Zusammenarbeit leicht wieder auf. Deshalb sollten alle aufgestauten Konflikte ausgeräumt werden, damit auch eine Nachfolge glücken kann. Ganz wichtig ist eine gelebte Streitkultur, die einen Wettstreit der Ideen zum Wohle des Unternehmens zulässt. Zudem sind eigene Verantwortungsbereiche und ein klarer Zeitplan für die Übergangsphase unerlässlich.

Ein systematisches Nachfolgekonzept ist auch betriebswirtschaftlich von hoher Bedeutung. Es bietet der Unternehmensführung Planungssicherheit, verbessert die Bonität und sichert den Mitarbeitern eine langfristige Perspektive. Zudem ist ein offener Umgang mit der Nachfolgefrage für den Inhaber selbst oft befreiend. Er gewinnt das Gefühl, nicht nur gut vorbereitet zu sein, sondern auch ein Unternehmen mit Zukunftsperspektive zu führen.

So klappt der Stabwechsel

Viele Generationskonflikte in Familienunternehmen sind vermeidbar. Ratsam ist ein systematischer Nachfolgeprozess, den spezialisierte Berater oder Vertrauenspersonen moderieren:

  • Offene Worte: Viele Streitigkeiten sind emotionaler Natur. Elementar sind eine offene, direkte Kommunikation und eine Streitkultur, die keine sachliche Kontroverse scheut, aber niemanden persönlich verletzt. Aufgestaute Konflikte in der Familie sollten gezielt thematisiert und ausgeräumt werden.
  • Gemeinsame Strategie: Nicht selten bestehen unterschiedliche Lebensentwürfe und Vorstellungen zur Unternehmens- und Führungskultur. Ein intensiver Austausch über Ziele, Werte und Erwartungen schafft Transparenz und Identifikation. Eine gemeinsame Familienstrategie stärkt das Wir-Gefühl und sichert eine langfristige Firmen- und Vermögensplanung.
  • Eigene Projekte: Typischerweise durchläuft der Nachwuchs alle zentralen Bereiche. Zudem sollte er frühzeitig einzelne Verantwortungsfelder übernehmen. Dazu zählen etwa der Aufbau des digitalen Business oder die Einführung neuer Arbeitsformen. Der Nachwuchs sollte Freiraum bekommen, um eigene Erfahrungen und Fehler zu machen, eventuell zunächst abseits des Familienunternehmens.
  • Klarer Fahrplan: Fatal sind unklare Zuständigkeiten, Strukturen und Prozesse. Die Übergangsphase ist inhaltlich und zeitlich genau zu planen. Wichtig sind Zwischenziele, um den Fortschritt regelmäßig zu prüfen. So kann der Nachwuchs stufenweise mehr Verantwortung übernehmen und ihr auch gerecht werden.

Marc R. Hocks ist Vorstandsvorsitzender von Tresono Family Office.