In den letzten 15 Jahren haben Sie viel verändert und das Unternehmen international ausgebaut.
M. Redlefsen: Wir hatten schon immer weltweite Geschäftsbeziehungen, haben schon vor dem ersten Weltkrieg über 50 Prozent unserer Saat exportiert. Als wir die Firma übernahmen, lag dennoch Einiges im Argen, und viele Bereiche waren nicht mehr wirtschaftlich. Das nötigte uns erst mal zu sehr unangenehmen Entscheidungen: Standorte in Deutschland wurden geschlossen und Mitarbeiter entlassen. Gemeinsam mit Nick ten Pas, unserem technischen Geschäftsführer, entwickelten wir eine Strategie für das Unternehmen. Dazu gehörte zum Beispiel die Verlegung der Produktion nach Chile und Guatemala. Die klimatischen Bedingungen sind dort viel besser als in Deutschland.
K. Benary-Redlefsen: Und in der Züchtung haben wir einfach gemerkt: Wir müssen näher ran an unsere Kunden. Dass wir – wenn unsere Kunden zu 90 Prozent im Ausland sind – ausschließlich in Deutschland züchten, war einfach suboptimal. Heute findet die Züchtung zwar weiterhin bei uns in Deutschland statt, aber eben auch in dem wichtigen Markt, den USA. Weitere Standbeine sind in den Niederlanden und in China.
Wie viele Mitarbeiter gehören heute zu Benary? Und was setzen Sie dem Fachkräftemangel entgegen?
K. Benary-Redlefsen: Inklusive unserer Produktionsstandorte haben wir rund 700 Mitarbeiter weltweit. Wir möchten, dass sich die „Benaryaner“ mit dem Unternehmen identifizieren und Teil der Familie sind. Wir haben zum Beispiel so etwas wie ein „internes Facebook“ eingeführt: Hier tauschen sich die Kollegen aus aller Welt aus, erzählen was sie machen, posten Bilder. Damit wird das Unternehmen transparent. Auf den Handys der Mitarbeiter gibt es eine Video-Chat-Funktion, damit sich die Teams, die teils auf unterschiedlichen Kontinenten arbeiten, jederzeit face-to-face austauschen können und auch mal spontan bei einem Meeting dabei sind, wenn ihre Expertise in dem Moment gefragt ist.
M. Redlefsen: Wir investieren viel in unsere Mitarbeiter. Das beginnt schon bei der Ausbildung: Wir haben zum Beispiel eine „Task Force Millennials“ ins Leben gerufen, damit wir die junge Generation besser verstehen lernen – als Mitarbeiter genauso wie als Kunden der Zukunft. Und wir versuchen auch stets, den Mitarbeitern neue Anreize und Möglichkeiten zu geben. Die Mitarbeiter wollen heute nicht mehr wissen, wo sie in zehn Jahren stehen können – sie wollen kurzfristige Perspektiven. Wo stehen sie in sechs Monaten?
Was sind Ihre aktuellen Züchtungsziele?
M. Redlefsen: Auch wenn der Endverbraucher für die abschließende Kaufentscheidung maßgeblich ist, legen wir sehr viel Wert auf den Gärtner. Kriterien wie Keimfähigkeit, Dauer oder Temperatur der Kultivierung, Resistenzen sind entscheidend – wir bezeichnen sie als „technische Zuchtziele“. Und eine Sorte kann nur dann am Markt erfolgreich sein, wenn sie auch beim Gärtner funktioniert und einen Nutzen bringt. Ein Beispiel hierfür ist Begonia ‘Super Cool’. Da sie bei kühleren als bisher üblichen Temperaturen im Gewächshaus kultiviert werden kann, spart der Gärtner mit der Kultur Geld. Grundsätzlich sehe ich uns als Züchter aber in der Verantwortung, immer auch einen genetischen Beitrag zu leisten und die Vielfalt zu bewahren.
