Wirtschaft & Politik

Nachgehakt: Auf dem Weg zur Zierpflanzen-Macht

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Dümmen Orange vergrößert sich stetig und ist einer der Big Player auf dem Zierpflanzen-Markt. Doch welche Strategie steckt dahinter, wie werden Wachstumspotenziale identifiziert und leiden kleine sowie mittlere Unternehmen nicht unter der Konsolidierung des Marktes? TASPO Online hakte bei Dümmen Orange CEO Biense Visser nach.

Biense Visser im Interview mit TASPO Online. Der Dümmen Orange CEO sieht in der Konsolidierung des Marktes eine Win-Win-Situation für kleine Unternehmen sowie große Konzerne. Foto: Dümmen Orange

Herr Visser, stellt die fortlaufende Konzentration von „Big Playern“ auf dem Markt nicht ein wachsendes Problem für kleinere Unternehmen aus dem Gartenbau dar?

Zuerst müssen wir die treibenden Faktoren der Konzentration auf dem Markt für Pflanzenproduktion unter die Lupe nehmen. Aus unserer Sicht liegt der Grund für die Konsolidierung im zunehmenden Einfluss des Handelssektors. Dieser Branchenzweig hat sich bereits verdichtet und auch die Zulieferer, egal ob sie Gemüse, Getränke oder Schnittblumen zur Verfügung stellen, müssen entsprechend auf diese Entwicklung antworten, um eine nachhaltige und starke Marktposition für sich selbst zu schaffen. Die Konsolidierung des Schnittblumenmarktes wiederum übt Druck auf die Züchter aus. Viele der kleinen und mittelgroßen Unternehmen sind Familienbetriebe, die weder das Know-How noch das Budget besitzen, um zu expandieren und auf höherem Level zu produzieren. Wir, Dümmen Orange, bieten unseren Partnern viele besondere Qualitäten, wie zum Beispiel ein globales Vertriebsnetzwerk.

Aus unserer Sicht schaffen wir eine „Win-Win-Situation“ für große sowie kleine Unternehmen. Unser Betrieb hat klare Ambitionen und verfolgt die passende Strategie dazu: Wir wollen in unserem Branchenzweig Marktführer werden. Diese Position versuchen wir zu erreichen, indem wir weltweit nach Talenten suchen, die sich in Verkauf, Züchtung und operational excellence auszeichnen. Eine möglichst diverse Belegschaft ist sehr wichtig. Wir haben die Bedürfnisse der Kunden nach Innovation in unsere ambitionierte Forschungs- und Züchtungsstrategie übertragen. Außerdem stellen wir unsere Lieferkette besser auf und arbeiten eng mit unseren Kunden zusammen, die über den ganzen Erdball verteilt sind. Indem sie sich mit Dümmen Orange zusammentun, schaffen sie für Unternehmen, Produkte und Mitarbeiter eine sichere Zukunft.

Wie identifiziert Dümmen Orange Märkte und ihr Wachstumspotenzial?

Wir pflegen ein internationales Netzwerk aus Partnerunternehmen und Regionalbüros. So arbeiten wir nah am Markt und suchen nach zukunftsträchtigen Möglichkeiten für unsere Kunden. Für unser stetig wachsendes Propduktportfolio, von Blumenzwiebeln bis Stecklinge, arbeiten wir Business-Pläne aus, die geordnet nach Regionen das Markt- und Innovationspotenzial für die nächsten fünf bis zehn Jahre analyisieren. Momentan liegt unser wirtschaftlicher Schwerpunkt in den Märkten Europas, Afrikas und Nordamerikas. Aber wir sehen auch großes Potenzial in Lateinamerika und Asien, wo wir sehr aktiv sind und unsere Präsenz stetig ausbauen.

Welche Qualitäten müssen potenzielle Marktpartner mitbringen, um Teil der Dümmen Familie zu werden?

Zuerst muss das Unternehmen in unser bestehendes Business Model passen und dann noch das Portfolio ergänzen. Zu guter Letzt muss auch eine „Chemie“ unter den potenziellen Partnern bestehen. Wenn der potenzielle Partner dann noch mit den Unternehmenswerten von Dümmen Orange übereinstimmt, hat er den Test bestanden. Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Angestellten, deshalb müssen unsere Mitarbeiter auch unsere Begeisterung für die Welt der Blumen und Pflanzen teilen und unterstützen.

In welchen Märkten will Dümmen Orange noch weiter wachsen. Befinden sich nach Esmeralda Breeding bereits weitere Partnerschaften in der Pipeline?

Mit unserer Wachstumsstrategie wollen wir Synergien in verschiedenen Bereichen schaffen, egal ob Produktion, Technologie oder Verkauf. Wir wollen die Ausgangsbasis für nachhaltiges und innovatives Wachstum sein. Eine Roadmap, die wir selbst geschaffen haben, gibt uns den Weg für andauernde Wertschöpfung vor. Kurzum: Ja, wir arbeiten bereits an neuen Partnerschaften.
 
Wie dem auch sei, vergessen Sie nicht, dass unsere Strategie eine Antwort auf die Anforderungen der Kunden ist, die in einer dynamischen Welt leben. Hier kann ich ein erstes Beispiel nennen: Die Züchtung einer neuen Tulpe dauert von der ersten Kreuzung bis zur Bereitstellung von 50.000 Blumenzwiebeln für den ersten Hektar Produktionsfläche rund 20 Jahre. Wir haben uns das Ziel gesetzt, diesen Vorgang in sechs Jahren zu schaffen und gleichzeitig ein Produkt auf den Markt zu bringen, das gegen Fusarium resistent ist. Nur so kann die Blumenzwiebel-Industrie in einen Zweig umgeformt werden, der den Umweltstandards und innovativen Ansprüchen entspricht. Die Mitglieder unserer Projektteams stammen beispielsweise aus China, Süd Korea, Frankreich, Deutschland oder Vietnam. Auch Niederländische Blumenzwiebel-Züchter sind mit im Boot und teilen ihr Wissen gerne. Dieser Prozess wird allerdings einige Jahre dauern. Wir haben mit der Entschlüsselung der Tulpen-DNA begonnen. Gleichzeitig arbeiten unsere Verkaufsteams mit den Kunden zusammen und realisieren auf diese Weise organisches Wachstum.

Noch ein zweites Beispiel: Wir bilden ein Team mit Olij Roses, die in den Niederlanden in einer Ralstonia-Krise stecken. Unsere Spezialisten für Pflanzengesundheit haben gemeinsam mit Olij eine GreenCare-Strategie entworfen. Heute verfügen wir über aktuelle Standards bei der Züchtung und Vermehrung, während unsere Forschungsteams und die Gartenabteilung Resistenzen gegen bekannte Krankheiten entwickelt und patentiert haben. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie wir unsere Unternehmenswerte leben.